Umgang mit Konflikten

Bewältigungsstrategien kennen und anwenden: Überall, wo Menschen miteinander zu tun haben, kommt es unweigerlich zu Konflikten. Im Kontakt mit anderen Menschen geschieht es immer wieder, dass bei auftauchenden Problemen die eigene Sichtweise gar nicht oder nur zum Teil mit der Ansicht anderer Personen übereinstimmt. Gerade im Berufsleben, wo es notwendig ist bestimmte Tätigkeiten gemeinsam zu verrichten, Termine einzuhalten u.v.m., ergeben sich nahezu täglich Konflikte. Wie man sie lösen kann, darauf soll dieser Beitrag einige Anregungen geben.

Welchen Sinn haben Konflikte?

Drei wesentliche Bausteine sind notwendig, die zu einem Konfliktmanagement im Unternehmen beitragen:

  1. Mitarbeiter brauchen einen theoretischen Hintergrund für den Umgang mit Konflikten. Dazu gehört es, sowohl Konflikttheorien als auch Kommunikationsmodelle zu kennen. Die Transaktionsanalyse, das Sender-Empfänger-Modell oder die themenzentrierte Interaktion sind Methoden, die helfen, Konflikte erfolgreich zu bewältigen. Falls das Wissen darüber erweitert werden soll, ist eine kommunikationsspezifische Fort- oder Weiterbildung sinnvoll.
  2. Mitarbeiter brauchen Vorbilder/Modelle, wie mit Konflikten umgegangen werden kann. Dazu bedienen sie sich in der Regel ihrer Vorgesetzen aus dem Unternehmen. Durch formulierte und vorgegebene Leitbilder werden andere und neue Umgangsformen eines möglichen Konfliktmanagements vorgegeben.
  3. Mitarbeiter wie Führungspersonen brauchen praktische Erfahrungen im Umgang mit Konflikten. Dazu ist es notwendig, sich selbst als "Per Person" zu erfahren, seinen eigenen Umgang mit Konflikten zu reflektieren und seine Gefühle einschätzen zu lernen. Nur so können Mitarbeiter im beruflichen Alltag Konflikte bewältigen.

Theoretischer Hintergrund
Ursprünglich bedeutet der Begriff Konflikt (lat. conflictus) Zusammenstoß oder Kampf - was alles andere als angenehm klingt. Für viele hat der Begriff einen negativen Beigeschmack. Konflikt bedeutet eine Interessenkollision, eine Unvereinbarkeit zwischen Denken, Vorstellen und Wahrnehmung innerhalb einer oder zwischen mehreren Personen. Ein Konflikt liegt dann vor, wenn eine oder beide Parteien zum selben Zeitpunkt Handlungen beabsichtigen oder durchführen, die zur Folge haben könnten oder haben, dass sich die andere Partei behindert, blockiert oder verletzt fühlt. Ein Konflikt existiert demnach, wenn miteinander unvereinbare Verhaltensweisen oder -absichten aufeinanderstoßen. Dabei ist es von geringer Bedeutung, ob diese Verhaltensweisen tatsächlich unvereinbar sind. Es ist vielmehr entscheidend für das Entstehen von Konflikten, dass sie subjektiv als unvereinbar erlebt werden. Demnach bewirkt ein Konflikt eine Störung des reibungslosen Ablaufs der Beziehung in einem sozialen System, z.B. einer Gruppe oder Abteilung (nach Rosenstiehl). Die Auseinandersetzung mit Interessenkollisionen macht verschiedene Standpunkte und Vorstellungen deutlich; gleichzeitig lernt man sein Gegenüber besser kennen. Konflikte sind somit auch ein Ausdruck von Individualität. Konfliktmanagement kann deshalb nur heißen:

Streit nicht aus dem Weg gehen, sondern die Chance nutzen, einander kennenzulernen!

Trotz dieser positiven Chancen, die Konflikte in sich bergen, werden sie vielfach emotional negativ bewertet. Viele meiden Konflikte oder haben Angst davor. Viele schlafen schlecht, wenn sie wissen, dass am nächsten Tag ein Konfliktgespräch ansteht.

Angst vor Konflikten
Schon als Kind bekommt man beigebracht, nicht mit anderen zu streiten, denn Streit sei unproduktiv und führe zu nichts. Eltern sagen: "Der Klügere gibt nach". Manche haben vielleicht auch erfahren, dass man nach einem Streit unter Kindern auch noch Streit mit den Eltern bekommen hat, bei dem man meist den Kürzeren gezogen hat. In manchen Familien gibt es auch keine Streitkultur, keine Riten, wie man streitet. Die durch die Kindheit geprägte Konfliktangst ist in vielen Menschen tief verwurzelt, sie haben nicht gelernt, Konflikte konstruktiv zu nutzen. Die Regelung von Konflikten wird dann zu einem schwierigen Unterfangen und stellt oftmals die Ursache für neue Konflikte dar. Für viele bedeutet ein Konflikt Angst vor der Konfrontation mit dem, was sie glauben, sich anhören zu müssen und was dann vielfach in der Realität gar nicht so ist. Hier holen einen oftmals bisher nicht verarbeitete Erlebnisse ein, z.B. wenn man durch den Vorgesetzen an seinen eigenen Vater erinnert wird, vor dem man in der Kindheit Angst hatte.

Unklare Situation
Die Wahrscheinlichkeit, eine Situation unterschiedlich aufzufassen, ist dann sehr groß, wenn die Situation selbst unklar ist. Innerhalb einer Gruppe kann die Unklarheit einer Situation z.B. entstehen, wenn die Abgrenzung der verschiedenen Kompetenzbereiche oder der Entscheidungsspielräume nicht eindeutig geregelt ist. In solchen Fällen versucht jeder, die Situation nach seinen Kriterien zu strukturieren und zu gestalten.

lnterpersonale Beziehung
Eine weitere innerbetriebliche Konfliktursache ergibt sich aus disharmonischen zwischenmenschlichen Beziehungen. So kann es durch gruppendynamische Prozesse zu Störungen der Kooperation und zu typischen Mißverständnissen kommen. Beispiele dafür sind: Rangkonflikte, Beförderungen, Versetzungen oder verschiedenwertige Beziehungen der Mitarbeiter zu Vorgesetzten. Hier liegt die Ursache für Konflikte in der Dynamik des sozialen Systems selbst, somit handelt es sich um unvermeidbare Schwierigkeiten. Ein solcher Konflikt zeigt sich meist als ein Konflikt zwischen Einzelpersonen oder zwischen Personengruppen. Die Konfliktursache kann aber auch in persönlichen Verhaltensweisen liegen, die eine Person bereits vor Eintritt in die Gruppe erworben hat (Unpünktlichkeit, Egoismus,..).

Strategien für das Konfliktmanagement
Für Führungskräfte, die an einem reibungslosen Verlauf der Arbeit interessiert sind, besteht die Tendenz, auftretende Konflikte als Abweichung von der geplanten und bewährten Organisationsform zu betrachten. Als Konsequenz sind sie bemüht, Spannungen zu beseitigen, um das Gewohnte wieder herzustellen bzw. zu erhalten. Die Beseitigung der Spannung liegt dabei oftmals in einer Anpassung des Verhaltens der abweichenden Person an das bisherige System. Auftretende Konflikte können in der Regel ein Signal sein, anstehende Veränderungen vorzunehmen. Konflikte können als Gradmesser für den sozialen Wandel angesehen werden. Das heißt, dass Konflikte einen Beitrag zum Verändern liefern und somit eine Chance für die Suche nach einer kreativen Lösung darstellen.

Prinzipiell gibt es drei Möglichkeiten der Konfliktlösung nach Ury:

Die Kosten, die Zufriedenheit mit den Ergebnissen, die Auswirkung auf die Beteiligten und die Gefahr neu aufflammender Konflikte müssen dabei ins Kalkül gezogen werden. Bei einem Interessenausgleich sind z.B. die Ergebnisse zufriedenstellender und die Kosten niedriger als bei der Bestimmung der Rechtsposition. Die Bestimmung von Rechtspositionen wiederum hat geringere Kosten und befriedigendere Ergebnisse als die Bestimmung von Machtpositionen. Ziel kann es daher nur sein, ein System zu finden, das Konflikte durch Interessenausgleich möglich macht. Für ein kreatives Konfliktmanagement ist also das Prinzip des Interessenausgleichs für alle Beteiligten am besten. Wichtig zu wissen ist, dass ein Konflikt in einem Prozess entsteht, dessen Rahmenbedingungen verändert und dessen Ablauf unterbrochen werden kann. Konflikte sind beeinflußbar, lenkbar und nutzbar. Nicht der Konflikt ist das Problem, sondern die Unfähigkeit der Menschen, ihn zu regeln! Dies setzt eine Gesprächskultur voraus, die sich z.B. in spezifischen Abläufen (Riten) anzeigen und in Fortbildungsmaßnahmen eingeübt werden können.

Es ist bei der Lösung von Problemen hilfreich, folgende Schritte einzuhalten
  1. Problemformulierung: Worum geht es? Welche Abweichungen vom Gewohnten sind gegeben? Die Problemformulierung sollte in sich nicht bereits die Lösung oder eine Richtung beinhalten. Es sollte lediglich eine Soll-Ist-Diskrepanz aufzeigen.
  2. Bedingungs- und Zielerklärung: Was sind die Ursachen des Problems? Welche Voraussetzungen haben dazu geführt? Welches Ziel wird zur Zeit deshalb nicht erreicht? Es geht darum, die Ursachen herauszufinden, die zum Abweichen vom Ziel geführt haben. Nicht selten stellt sich in Gesprächen heraus, dass das Problem in einer unterschiedlichen Zielvorstellung liegt.
  3. Entwicklung von Lösungsalternativen: Welche Lösungen sind zur Zeit möglich? Welche Entscheidung muss dazu gefällt werden? Bei der Entwicklung von Lösungsalternativen sollten alle am Problem Beteiligten Vorschläge machen. Das Nutzen gemeinsamer Ressourcen von Problemlösungsstrategien setzt eine angstfreie Situation voraus.
  4. Bewertung von Lösungsalternativen und Entscheidungen: Wie können Lösungsvorschläge bewertet oder gewichtet werden? Wie sieht die Entscheidung konkret aus? Ein Lösungsvorschlag hat nicht immer nur Vorteile. Es gilt also für alle Beteiligten genau abzuwägen, welcher Lösungsvorschlag der Beste ist. Dabei muss der Entscheidungsspielraum der Führungskraft im Auge behalten werden. Häufig gibt es aber innerhalb des Entscheidungsraums verschiedene Möglichkeiten, die offen zwischen den Beteiligten besprochen werden sollten. Nur die Transparenz der Entscheidungsfindung wird letztendlich den Unterschied zwischen Willkür und Sinnhaftigkeit machen.
  5. Durchführung und Kontrolle: Wie kann geprüft werden, ob bei der Durchführung der Entscheidung auch das Ziel erreicht wird? Wer kontrolliert das?
Es folgt die Entscheidung sowie eine im Gespräch festgelegte Überprüfung. Es ist für beide Seiten wichtig zu wissen, dass das, was vereinbart wurde, auch gemacht wird, sonst ist die Motivation für künftige Gespräche sehr gering. Innerhalb dieses Vorgehens können folgende Regeln der Gesprächsführung unterstützend wirken: Neben dem theoretischen Wissen zum Konfliktmanagement benötigen Mitarbeiter auch Modelle. Da sie einen Großteil des Tages im Unternehmen verbringen, sind die Führungskräfte Modell. Um dieser Aufgabe nachzukommen, ist es wichtig, die eigene Biographie zu reflektieren. Dazu können diese Leitfragen dienen:

Hinweise für den beruflichen Alltag
Auf der Basis der skizzierten theoretischen Überlegungen sollen im folgenden zwei Anregungen für die Reflexion und das Einüben von Konfliktbewältigungsmaßnahmen vorgestellt werden, die sowohl in Teams als auch allein durchgeführt werden können.

Das Konflikt-Ei nach Lumma
In der beruflichen Arbeit werden Sie tagtäglich mit verschiedenen Konfliktsituationen konfrontiert, die von außen auf Sie einwirken. Sie müssen also von innen her aus handeln. Ihre Aufgabe be- steht nun darin, mehrere solche Situationen, die Konflikte hervorrufen, aufzuschreiben und ihre typische Reaktion zu vermerken (Zeitdauer ca. 30 Minuten). Im Anschluss daran können Sie alleine, im Team oder in Untergruppen darüber nachdenken, welche persönlichen Stärken im Umgang mit den erwähnten Konflikten deutlich werden (Zeitdauer ca. 30 Minuten).

Strukturierter Perspektivenwechsel
In einem Team kommt es häufig zu den gleichen Konflikten. Es bilden sich stets dieselben Fronten, die eine gemeinsame Lösung unmöglich erscheinen lassen. Eine Möglichkeit, diese Situation anders anzugehen, bietet diese Methode.

Fazit für die Praxis
Konfliktmanagement ist wahrscheinlich ebenso vielfältig wie die Konflikte, die es gibt. Die unterschiedliche Wahrnehmung der Realität und das Nicht-bestimmen-Können von "Gut und Böse" oder "Richtig und Falsch" machen den Umgang mit Konflikten zu einer Herausforderung. Gerade in großen Unternehmen kommt es darauf an, zwischenmenschlichen Konflikten begegnen und sie bewältigen zu können. Es sollte daher eine Aufgabe des Managements sein, Mitarbeiter entsprechend zu schulen und Bewältigungsstrategien zu kennen und auch weiter zu vermitteln. Quelle: "Konflikte" Lumma

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